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〈HR RUNNERS vol.12〉ビジョンとともに、はたらくということー中川政七商店における店舗採用ー

ーービジョンの発信の工夫によって店舗スタッフの採用活動を過去2年で好転させた方法とは。

「HR RUNNERS」は、HRの前線を走る第一人者からお話を伺う対談イベントです。第12回のテーマは「ビジョンとともに、はたらくということ」。実は今、多くの企業では採用の困難に直面しています。オンラインで応募ハードルが下がり、応募者数は増えても、実際の採用には繋がらなかったり、早期離職したりするケースが増加しています。今の時代、求職者の多くは、経験やスキルのフィットと同じくらい、「ビジョンへの共感」を重視しているのです。そんな今、中川政七商店の人事の向井淳子様をお招きし、ビジョン発信の工夫や取り組みの内容を伺いました。
※本対談記事は、5月17日に開催したオンライントークライブより編集したものです。

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Profile
向井 淳子 氏
株式会社中川政七商店 管理課 人事
花王化粧品販売株式会社へ新卒の販売職として入社。
2001年 株式会社中川政七商店へ入社。販売職、店長、スーパーバイザー、店舗採用、新卒・スタッフ教育を経て、2019年から管理課 人事へ。現在は、全国60店舗の採用担当と社内の相談窓口を担当。

〈聞き手〉
楠本 和矢
HR Design Lab.代表
博報堂コンサルティング 執行役員
神戸大学経営学部卒。丸紅株式会社で、新規事業開発業務を担当。外資系ブランドコンサルティング会社を経て現職。これまでコンサルティングプロジェクトの統括として、クライアント企業に深くコミットするアプローチのもと、多岐にわたるプロジェクトを担当。現在は、HR Design Lab.代表として、「マーケティングとHR領域の融合」をテーマに、現場での実践に基づいた様々なHRソリューションを開発提供。特に、組織の創発力強化・生産性向上を目的とした取組みに注力。

 

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中川政七商店の300年の歴史から明文化されたビジョン

楠本:本日のゲストは、株式会社中川政七商店で人事を担当されている向井様です。よろしくお願いいたします。まずは、簡単に自己紹介をお願いします。

向井さん(以下、敬称略):はじめまして。中川政七商店の管理課で人事を担当している向井と申します。中川政七商店には、2001年に入社し、今年で20年目になります。販売職や店舗の店長、スーパーバイザー、店舗の採用、教育などを経て、2019年から現在までは、管理課の中で店舗に関わる人事を担当しています。店舗数は全国に約60店舗あり、社員数は約500名で、そのうちの約5分の4がお店に関わる従業員です。本日は、よろしくお願いいたします。

楠本:本日は、ビジョンを起点とした採用活動についてお話をしていただきます。よろしくお願いします。

向井:はい。まずは、中川政七商店という会社について少しご紹介させてください。皆さん、「奈良晒(ならざらし)」はご存知でしょうか。奈良晒とは、奈良地方で生産された麻織物のことで、起源は古く、鎌倉時代まで遡ると言われています。これは、いわばブランド品でした。「奈良の奈良晒はすごく質がいい」ということで、徳川幕府からの御用品指定も受けていました。中川政七商店は1716年、享保元年、江戸時代に創業し、今年で305年目を迎えました。当社は、中屋喜兵衛(今の中川政七会長の祖先)が問屋業を始めたのが始まりです。皆さん、この奈良晒・麻織物と言われてもあまりピンとこないかもしれません。実際にどういうものに使われていたかと言うと、武士の礼服、「裃(かみしも)」に使われていました。江戸時代の時代劇でお代官様が着ているのを見たことがあるかもしれません。

楠本:はい。見たことがあります。しかし、300年の歴史というのはすごいですよね。会社のビジョンはいつ定められたのでしょうか。

向井:そうですね。この麻織物、ずっと武士の時代が続くわけではなかったので、衰退の時期もあり、そのもの自体を残すための取り組みを続けてきました。その中で、2007年に「日本の工芸を元気にする!」というビジョンを会長が定めました。私が入社してしばらく経ってからこのビジョンができたので、最初は深く理解することができていませんでした。それでも、インナーブランディングではありませんが、「どういうことがこのビジョンにつながっているのか」というお話を何度も何度も聞く中で、自分の仕事とビジョンがつながっていると感じるようになり、今に至っています。

楠本:なるほど。300年の歴史の中で暗黙知のようなものはあったと思いますが、ビジョンとして思想が明文化されたのは2007年ということですね。

向井:はい。この先を見据えて、ということでビジョンが定められました。

 

ビジョンが伝わる採用サイトのリニューアルで応募者数が3倍に

向井:本日は、「ビジョンとともに、はたらくということ」がテーマですが、はじめに簡単に当社の採用の歴史をお話しさせていただきます。2008年〜2013年は、まだ店舗数が少なかったため、店舗に必要な人員は各個店で管理していました。そのため、全体像が把握できず、KPIも明確に残っていません。当時は、人手が足りなくなると自分たちの休日を削って出勤日数を増やし、隣同士の店舗で助け合うという状況でした。

楠本:店舗数が少ないうちはそれでなんとかなるかもしれません。

向井:2013年〜2018年に大幅に店舗数が増えてきました。それまでは「西の担当」「東の担当」という形で担当がわかれていたのですが、会社として西も東も合わせて全体的に把握する必要があると考えるようになりました。ここではじめて「充足率」を数値として出して経過観察を始めました。

楠本:「充足率」というのは、具体的にどういう数値なのでしょうか。

向井:例えば、ある店舗の運営に従業員が5名必要であるとします。そこに対して、今現在4名しかいないとすると1名採用する必要があります。その割合のことです。全社的な充足率と個店ごとの充足率を数値として出しています。そして、2019年から、いよいよ店舗数が50店舗を超えてきました。助け合いだけではどうにもならない状況になり、「採用プロジェクト」を発足しました。ここでは、人事だけではなく、経営企画室などと一緒に採用の全体像を考えて計画を立て、いくつかの取り組みをしました。

楠本:具体的なお話を伺えますか。

向井:まず、最初に取りかかったのは「採用サイトのリニューアル」でした。2019年の途中までは、人手が足りなくなるたびに求人サイトに募集をかけ、採用経費だけがかさんでいました。そこで、「ビジョンに共感し、一緒にお仕事をしたい方に向けてアプローチをするコミュニティの場所を作ろう」ということでサイトリニューアルが決まりました。私たちの「日本の工芸を元気にする!」というビジョンに共感してくださる方というのは、すごく多いわけではないと思っています。そのため、採用が必要になったときに、そういう人たちが都合よく求職状況にあるとは限りません。だからこそ、ファンのお客様をしっかりと積み上げ、想いを伝える場所としてサイトを機能させるようにしました。このときに重視したのが「ビジョンへの共感」です。

楠本:それまではビジョンと採用はそこまで強く結びつけていなかったのですね。2007年にビジョンを作られたということですが、サイトリニューアルまで12年ほどかかっています。いろいろな試行錯誤の中でそのようにシフトしていったのでしょうか。

向井:そうですね。それまでの採用サイトでも、もちろんビジョンや私たちが伝えたいことは表現していました。しかし、今から振り返ると十分ではなかったと思います。現在は、この採用サイトを通じて、一般のお客様にも弊社の強みを伝えられるようにしています。サイトリニューアルにあたり、弊社に過去1年以内に応募して入社し、6ヵ月以上勤務している方たちにアンケートを取りました。応募のきっかけは、「商品が好き」「会社のビジョンが好き」「お店の雰囲気や販売員が好き」という声が多数ありました。応募が増える工夫については、「もっと働いているイメージができる方がいい」のような意見が多数届きました。それをもとにサイトをリニューアルしました。

楠本:最近入社された方の声を聞いて作っていった、というのは面白いですね。人事の視点だけでは気がつかなかったことも見えてきたのではないでしょうか。

向井:はい。私たちは「言葉で伝える」という表現はしていたのですが、「映像」や「画像」など、応募者・求職者がイメージできるようなアプローチはできていませんでした。そこで、サイトリニューアルにあたり、動画を制作しました。この動画を見ていただくと、私たちが仕事をしている現場や作り手の背景がわかるようになっています。動画を一通り見ていただいてから採用サイトに進む、という工夫をしています。

楠本:全員、まずはその動画を見てから次に進むわけですね。すごく興味深いです。動画のどのシーンへの反応が一番よかったですか。

向井:ものづくりをしている人たちの想いを私たちが引き継いでお客様に届ける、という部分にはすごく共感していただける動画になったと思います。「動画を見て応募しました」という方から、面接時にそういうお声を多数いただいています。採用サイトのリニューアルにより、閲覧者数は1.5倍、応募者数は3倍にもなりました。

 

店舗での採用活動と、関心の高い求職者に情報を届ける仕組み

楠本:応募者数が3倍はすごいですね。採用サイトを動画中心にリニューアルする以外に、何かほかに取り組まれたことはありますか。

向井:はい。各店舗を「求職者へのタッチポイント」の場所として組み立てました。「中川政七商店ではたらくということ。」というカードを全店に配布していて、裏にあるQRコードを読み込むと採用サイトに飛ぶ仕組みになっています。そのときは求人をしていなかったとしても、募集をする際にお声がけができるように「スカウトメール」という登録制の仕組みを作っています。募集を開始する際には、優先的にご登録している方に求人情報をご案内する仕組みになっています。

楠本:「この店いいな」と思っても、放ったらかしてしまうと流れてしまいますよね。そういう人たちをしっかりとキャッチして、しかるべきタイミングでお声がけする仕組みですか。すごいですね。カードはどのように配布していますか。

向井:まず、きっかけとしては、お客様が必ず立たれるレジの前にポップを掲示しています。それをじっと見られているとか、「今、求人されていますか」というお問い合わせがあったときに、素早くカードをお渡しできるようにしています。店長やスタッフも協力してくれています。

楠本:そういうことを店舗で行うことで、採用に対する意識が高まったり、ビジョンが浸透したり、今働いているスタッフに対してもいい効果があるのではないでしょうか。

向井:はい。そう思います。店舗のスタッフにカードをもらって応募してこられた方がいると、その店舗にフィードバックをしています。店舗で働いている店長やスタッフを見て「応募したいな」「ここの会社で働きたいな」と思っていただくケースが多いので、それは必ずフィードバックして伝えるようにしています。

楠本:いいですね。一言で言うと、「一人ひとりが自分ごと化できる採用活動」でしょうか。

向井:店長やスタッフ一人ひとりがブランドイメージの一部です。それをすごく丁寧に体現してくれているのが強みでもあります。素敵なお店に見えると応募者数も増えます。

楠本:「自分ごと」としてしっかりと考えている人かどうかの見極め方のコツはありますか。

向井:失敗談を聞くと本音が見えます。失敗だけでおわらせず、その失敗を次にどうつなげたのか、というお話を聞くと、自分ごととして捉えて、その後の経験につなげてこられたかどうかを感じることができます。

 

面接で見るのは理念への“共感度”と“スタンス”

楠本:次に、面接のプロセスについてお聞かせいただけますか。

向井:はい。まず、面接時に「ビジョンの共感度」を見極めるようにしています。また、面接時に「中川政七商店のことを好きになってもらう」アプローチをしています。店舗での仕事とビジョンがどのようにつながっているのか、というお話もします。ただモノを売るのではなく、ものをつくる作り手とお客様をつなぐ大切な架け橋をしている、ということを面接時にお話しして、それに対する反応を見て、共感の見極めをしています。

楠本:なるほど。ほかに大切にしていることはありますか。

向井:もうひとつ大事にしているのが「接心好感」という接客の理念です。私たちは、ただモノを売る雑貨屋さんではなく、お客様の心に接して好感を得る、「このお店にまた来たい」と思ってもらえる接客を大事にしています。これも面接の場でお話しして、どういった反応をされるのか、「自分もその一員になりたい」と思って聞いてくれているのか、という見極めをしています。

楠本:素晴らしいです。しかし、見極めるというのはすごく難しいですよね。本当に共感しているかを判別するための方法論というのは何かお持ちなのでしょうか。

向井:私たちも含めて求職者の方も「いち消費者」です。ご自身がお客様としてお店に行ったときに「どういう対応をされて心地よかったのか」や「うれしかったのか」、「また行きたくなるお店とは」という質問をします。その回答が弊社で大切にしていることとフィットするかどうか、ということは大事にしています。場合によっては、「私、あまり話しかけられるのが好きじゃないんです」というリアルな声が返ってくることもあります。

楠本:「ビジョン、素晴らしいです」とは言っていても、思わず出てしまうわけですね。そういった場合は、やはりシビアにお断りするのでしょうか。先ほど、お店の数が急速に増えてきたということでしたが、「ビジョンに共感してくれる人を採用したい」という理想と、店舗が増えてくると「そうも言っていられない」という現実もあるのではないかと思います。

向井:そうですね。ビジョンへの共感はもちろんなのですが、その次に大事にしているのがマインドやスタンスです。「ビジョンのことは全く知らなかったです」ということもありますが、「ビジョンを理解しながら一緒に働いていきたい」というスタンスが大事です。これは、スキルよりも重要だと考えています。

楠本:理念への共感の次に重視するのがマインドやスタンスということですが、そのスタンスとはどのようなものなのでしょうか。

向井:中川政七商店で仕事をするときに大切にしている心がけ10項目があり、これを「こころば」と言います。お仕事をする上だけでなく、人としてもこうありたい、ということをまとめています。この10項目を、スタンスを判断する際のものさしにしています。これは、企業のカルチャーのようなものなので、ここにフィットするかどうかを見極めることは大切にしています。何を基準にするかと言うと、社内で「こころば」を体現している人たちと重ね合わせて、見極めています。

 

「最高の初日」で早期退職率が20%から2.5%に

楠本:人材の募集から面接についてはよくわかりました。では、採用後の工夫はいかがでしょうか。

向井:採用サイトのリニューアルにより、採用の前輪はうまく回り始めました。しかし、いくら入り口のところが円滑に進んだとしても、人材が定着し、共にビジョンを体現しながら働くという後輪がうまく回らなければ意味がありません。

楠本:そうですよね。オンボーディングをどうするか、というところでしょうか。

向井:そのとおりです。私たちはまだまだ人事の部分では、各社のお取り組みを参考に勉強させていただいて、成長している真っ只中という状況です。オンボーディングについては、HR Design Lab.さんのセミナーで勉強させていただきました。その中で、「初日を最高の日で迎えよう」という部分があり、私の中ですごく腹落ちしました。

楠本:ありがとうございます。

向井:セミナーに参加したあとに、PowerPointで内容をまとめ、社内のプロジェクトメンバーに「これをしたい」と話したところ、「やりましょう」ということになりました。

楠本:初日の印象は本当に重要で、どのように迎えられるかで会社の印象が決まってしまうことも多いです。成果はどうでしたか。

向井:お恥ずかしい話ですが、以前は年間で20%弱の方が早期退社をしていました。100人入社したら20人が3ヵ月以内に早期退社していました。それが、2019年にこの知識を勉強させていただき、2020年2月にリリースしたことで、2.5%にまで落ち着きました。

楠本:20%の早期退職率が2.5%になるというのはすごいですね。

向井:はい。素晴らしいです。弊社では、「退職アンケート」を収集しています。その中で、短期で辞めた方から、「情報量が多すぎる」「短期で詰め込みすぎている」という情報が上がってきました。それと同時期に、店長からも「もしかすると初日に詰め込みすぎているかもしれないです」という意見が上がってきました。これと、セミナーで勉強させていただいた「最高の初日」ですべてがつながり、初日はシンプルに歓迎することにしました。

楠本:いろいろと詰め込みたいことはあるけれど、そうではなく、初日は「気持ちを作る」ところに力点を置いたわけですね。

向井:はい。シンプルに「この会社で明日から楽しく働いていこう」と思っていただける組み立てを目指しました。それまで行っていた入社初日のプログラムは2時間ほどかかるので、説明する方も聞く方も疲れてしまいます。店長が、A4の紙にある50項目ほどを説明するのですが、属人的でした。ベテラン店長は上手に伝えられても、新人店長も同じレベルでできるものではありませんでした。そこで、楠本さんがよくおっしゃっている「再現性」を意識し、どの店長でも7割同じクオリティでできるような、店長用のガイダンス・台本を作成しました。そのために、定着率の高い店舗に調査に入り、店長に徹底的に聞き込みをしました。

楠本:拠点型のビジネスは、クオリティを平準化することがひとつの命題だと思います。それをしっかりと再現できる仕組みを作られたというのは素晴らしいです。やはり、そのような型は必要ですよね。

向井:「型を作る」というのは、社内の共通言語になっています。

 

ビジョンの教育と組織の一体感を醸成する方法

楠本:少し話は変わりますが、ビジョンの教育についてお聞きしたいです。ビジョンを浸透させるための教育にはいろいろなものがあると思いますが、何か代表的なものをひとつご紹介いただけますか。

向井:はい。中川政七商店らしく働いてもらうために、弊社では「中川政七商店の心得」という冊子を毎年発行しています。これに目を通すことで、ビジョンのことや今までの取り組み、接客のことなど、いろいろなことを理解できるようになっています。会社の方向性が明確に理解できることがビジョンの浸透にもつながっているのではないかと思います。

楠本:冊子を見せていただきましたが、これはすごいですね。KPIやビジョン、戦略、仕事の型、さらには推薦図書のようなものまで、薄くてシンプルな中に凝縮されています。

向井:スタッフが仕事をする際に、仕事や会社のことを確認するために利用しています。

楠本:一体感の醸成についてもお聞きしたいです。全国各地に店舗があると、距離が離れているため、気持ちや意識を整えたり、一体感を持ったりするのは難しいのではないでしょうか。一体感を醸成するための工夫は何かされていますか。

向井:弊社では、年に1回「政七まつり」というものを行っています。これは、全社員が一同に会して、ビジョンに対する想いや方向性を揃える場です。ここで、全社員の意識をすり合わせています。ここでは、勉強会だけではなく、社内投票などによる表彰式もあります。「『こころば』を体現できている人」や「店づくりの実績」などを社内投票で評価します。これらが評価されることにより、方向性が揃えられると思いますので、このような場があることは大きな意味をもっていると感じています。去年はコロナの影響もあり、一同に会することはできませんでしたが、これは、毎年行ってきました。

楠本:いいですね。一同に会する機会が一体感を醸成するために重要だということですが、このコロナの状況があまり変わらないとしたときに、今後どうするかというのはひとつの課題ですよね。

向井:そうですね。弊社は、店舗が全国各地にあるため、常に一同に会することはできませんが、2020年から、定期的にオンラインで店長会議を開催するように変更しました。そこで、ビジョンのことであれば社長から、その他、各担当者から直接話を聞ける場を作っています。

楠本:社長から直に聞けるのですか。

向井:そうです。以前は、集約したメッセージを伝えていたのですが、今は、社長から直接聞ける場を大切にしています。店長だけでなく、エキスパート社員という店舗の社員にもメッセージが届く場を作っています。

楠本:ありがとうございます。本当はもっとたくさん聞きたいことがあったのですが、時間が来てしまいました。ものすごく勉強になりました。本日は本当にありがとうございました!

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