――コロナ禍に入っておよそ1年。オンラインでの仕事が中心の今、マネージャー層が抱えている課題、そして必要なトレーニングとは。
「HR RUNNERS」は、HRの前線を走る第一人者からお話を伺う対談イベントです。第10回のテーマは「今後のあるべきマネージャー教育のあり方」。多くの企業でコミュニケーションはオンライン中心に移り、仕事の進め方が大きく変わりました。そのような変化の中で、より良いマネジメントを実施するために「マネージャー」に求められる力も自ずと増えています。そんな今、株式会社メルカリの最高人事責任者である木下達夫氏をお招きし、さまざまな人事施策の具体的内容やお考えを伺いました。
※本対談記事は、2月18日に開催したオンライントークライブより編集したものです
※対談当時の情報ですので、現在は制度やお取り組みが一部変更になったものもあります。
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Profile
木下 達夫 氏
株式会社メルカリ 執行役員CHRO
P&Gジャパン人事部に入社し採用・HRBPを経験。2001年日本GEに入社、北米・タイ勤務後、プラスチックス事業部でブラックベルト・HRBP、2007年に金融部門の人事部長、アジア組織人材開発責任者を務めた。2011年に8ヶ月間のサバティカル休職取得。2012年よりGEジャパン人事部長。2015年にマレーシアに赴任し、アジア太平洋地域の組織人材開発、事業部人事責任者を務めた。2018年12月にメルカリに入社、執行役員CHROに就任。
〈聞き手〉
楠本 和矢
HR Design Lab.代表
博報堂コンサルティング 執行役員
神戸大学経営学部卒。丸紅株式会社で、新規事業開発業務を担当。外資系ブランドコンサルティング会社を経て現職。これまでコンサルティングプロジェクトの統括として、クライアント企業に深くコミットするアプローチのもと、多岐にわたるプロジェクトを担当。現在は、HR Design Lab.代表として、「マーケティングとHR領域の融合」をテーマに、現場での実践に基づいた様々なHRソリューションを開発提供。
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人事のやりがいは「いかに人のポテンシャルを引き出すか」
楠本：本日は、本当にずっとお会いしたかった方、株式会社メルカリの執行役員CHROである木下達夫様にお越しいただいています。では最初に、木下様ご本人にクローズアップしたいと思います。どんな哲学やポリシーのもと、「人材育成」という大きなテーマに取り組んでこられたのでしょうか。
木下さん（以下、敬称略）：本日はよろしくお願いいたします。まずは、人事の仕事のやりがいについてですが、「いかに人のポテンシャルを引き出すか」だと考えています。人事の仕事に20年以上携わる中でいろいろな人に関わり、その人たちが自分の思う以上の力を発揮するケースをたくさん見てきました。
マネージャーの役割は、メンバーが「自分はここまでできるかな」と思っているものを、「いやいや、あなたはもっとできますよ」とリミッターを外すことです。それによって、その人の力がグッと引き出されて、当初考えてもみなかった大きな成果を挙げたり、大きな役割に挑戦できるようになったりします。その後押しができることが本当に面白いです。
楠本：何か決まりがあって「この通りやってください」という管理型の人事の仕事ではなく、「引き出していく」部分に木下さんの哲学の根源があるのでしょうか。
木下：そうですね。経営資源として、ヒト・モノ・カネ・情報と言われますが、ヒトという要素は変動幅が非常に大きく、それが面白いところです。力が100あると思われる人でも、モチベーションが下がっていると20しか力を発揮できないこともありますし、逆に200のパフォーマンスを発揮することもあり得ます。この変動幅が人の面白いところで、本当にやりがいのある仕事だと思います。
楠本：ポテンシャルを引き出すことで本人も幸せになり、その結果、組織も幸せになりますよね。現在、メルカリでさまざまなお取り組みをされているかと存じますが、その全体像を伺えますでしょうか。
木下：まず、大前提にあるのが、先ほどの「リミッターを外す」や「ポテンシャルを引き出す」ことです。大事なのは、常に新しい挑戦を続けることです。人材育成の考え方の根源にあるのは、自分のコンフォータブルゾーンを抜け出して、新しいことに挑戦して学びを得て、意図的に成長カーブを常に高い状態に持っていくことです。これがうまくいくと、大きな力が引き出されて、今までの何倍ものパフォーマンスを発揮すると思います。
人の成長に必要な「70:20:10」
木下：最近、メルカリの中で私がよく言っていて定着してきている考え方として「70:20:10」があります。育成をやっている方には親しみのある考え方だと思うのですが、人が成長するためにどんな刺激が必要かを表したものです。
やはり、成長に必要な刺激の圧倒的大部分は、仕事を通して得るものです。スポーツでも、どれだけテキストを読んだり動画を見たりしても上手くならない。実際にやってみて、転んで、失敗して、何度もトライして、その中でどんどん学んでいきます。「やりながら学ぶ」が大原則ではあるのですが、100%やりながら学ぶだけだと効率が悪くなるので70%とします。
残りのうちの20%は「周りからのフィードバックやお互いに学べる場、交流の機会」です。20%の仲間同士での学び合いがあることで、自分だけで気づくよりも早く成長できます。
そして、10%は「知識や理屈、ルール」などです。
楠本：70%が仕事、20%が交流やコミュニケーション、10%が手順論ということですが、お話を聞いていて、20%の部分が全ての入り口になっているような印象を受けました。
木下：人間というのは、自分の中で悶々としているよりも、誰かと話すことでグッと腹落ちするソーシャルな生き物だと思います。そのため、その部分を育成の設計に組み込むことが大事です。20%の部分があることで学ぶことが楽しくなり、学びのスピードが早くなり、効率が上がると思います。
楠本：そうですね。理屈だけ座学で聞いても楽しくないし、人から聞いた方がしっくりきて、楽しいから記憶に残ります。
木下：「一緒に成長していこうよ」という部分もあると思います。大学のクラスメートのような一緒に学び合える仲間を社会人になってからも作ることで、学びという行動が楽しくなり、モチベーションを感じやすくなります。そのため、社内でピアラーニングやピアコーチングのようなものをいかに設計するかが大事です。メルカリは8年しか歴史のない会社なので、正直なところ、2年ほど前までは「70:20:10」ではなく「100:0:0」で、仕事が100%の会社でした。しかし、スケールしてくる中で、20%や10%の部分も意図的に取り込み始めました。
まずは「タスクフォース」を作りました。問題意識を持っている人たちが、自分の業務+20%で横断的なプロジェクトに関わろういうものです。社内のリーダーやマネージャーの研修強化をタスクにして、タスクフォースチームを作りました。半年ですごく成果が出たので、去年、Learning & Developmentチームを組成しました。
成長機会がエンゲージメント向上につながる
楠本：2年前は100%が仕事だったというお話がありましたが、そこから「70:20:10」が生まれてきた背景や理由を伺ってもよろしいでしょうか。
木下：私が入る前の2016年〜2017年ごろから組織が急成長して、わずか2年で、約400人だった社員が約1600人になり、組織のあり方が大きく変わりました。メルカリには、もともと成長意欲が高い人たちが集まっています。入社当初は、環境が変わって新しい役割で刺激も多いのですが、入社から2〜3年経過すると、いわゆる成長カーブがなだらかになってきます。コンフォータブルゾーンに入ってしまい、成長がゆっくりになってきたと感じ始めた一部の方々が、「自分には別のところの方が合っているのではないか」と、よりアーリーステージのスタートアップなどに去って行ってしまいました。ここ2年くらいの話ですが、その退職理由を分析すると、一番の大きな理由は「成長機会」でした。
楠本：「もう成長機会は食べ尽くしたよ」という方が辞めていったわけですね。
木下：メルカリでは、社員の方々に「エンゲージメントサーベイ」を3ヶ月おきに取っています。そこで一番大事にしているのが、「eNPS（Employee Net Promoter Score）」という、自分の会社（メルカリ）を他の人に勧めたいと思うかどうかのスコアです。そのeNPSに最も相関の高い項目が「成長実感」です。成長機会を増やすことがエンゲージメントにつながるため、学びを誘発するような場を作ることの重要度が高くなっています。
楠本：「ここには、まだまだ成長機会があるんだ」と気づかせるために、コミュニケーションが重要なのですね。
木下：実際、社内には多くの成長機会があります。しかし、それを知らなくて「成長機会がない」と思われてしまったら、本人にとっても会社にとっても大きな損失になります。いかにそこに気づく場を増やすかが大事です。
会社やトップから「こんな機会があるよ」と言われるよりも、マネージャー同士のコミュニケーションからの気づきの方が、やはり説得力があります。
我々が大事にしている3つのバリューとして、〈Go Bold－大胆にやろう〉〈All for One－全ては成功のために〉〈Be a Pro－プロフェッショナルであれ〉があります。この中の〈All for One〉のために、マネージャー同士でお互いに協力し、オープンに悩みや工夫を共有し、学び合って、自分のマネージャーとしてのパフォーマンスを発揮することに役立てる、という部分は上手くいっています。
楠本：先ほどのお話は、〈All for One〉を体現しているひとつの行動だ、ということですね。これは、〈All for One〉が染み込んでいるので、それをやるのが当たり前だ、という感じなのでしょうか。
木下：自然というよりは、ミッションやバリューに共感しているかを採用基準にしているので、そこに共感している人が働いている組織です。私の前職のGEは、全世界的にバリューの浸透を徹底している会社で有名で、実際にその通りです。しかし、メルカリの方がバリューの浸透度が高いので、入社して驚きました。採用からオリエンテーション、入社後の目標設定、フィードバック、チームミーティング、バリュー賞というアワード、評価まで、一貫してバリューが語られます。評価では、パフォーマンスとバリューの体現度を同じくらい重要視しています。
マネージャーに求めるのは「チームの成果の最大化」
楠本：本日のテーマは「マネージャーの育成」ですが、メルカリとして、木下様として、そもそもマネージャーには何を求めるのでしょうか。
木下：マネージャーに求めることは、「チームの成果の最大化」です。メルカリでは、「マネージャーは役割だ」と言っています。つまり、チームの成果を最大化する役割を持った方がマネージャーです。「役割だ」と言うことで、「マネージャー＝上の偉い人」という位置づけをしないように意識的にしています。
楠本：マネージャーがチームの成果を最大化するにはどんなスキルが必要でしょうか。
木下：「戦略マネジメント」「業務マネジメント」「チームマネジメント」の3つのスキルです。
戦略マネジメントには2つの意味があります。1つ目は、全社目標や部署の目標、他のチームなどの全体の中で方向性がしっかりとアライメントされているかどうかです。ただ、それだけだと調整役になってしまうので、2つ目に、「何をやったら〈Go Bold〉か」をチームメンバーと一緒に議論して考え、それを引き出すことをマネージャーには期待しています。
楠本：業務マネジメントはどういったものを指しますか。
木下：ゴールやビジョン、ロードマップがある中で、それをどのように業務に落とし込むかです。リソースが限られている中では、業務に優先順位をつける必要があります。また、障害が発生した時に、マネージャーの方には、しっかりと責任を持ってメンバーの方を支援し、業務が前に進むように後押ししてほしいと考えています。
〈Go Bold〉であるためには、当然失敗もあるので、「Fail Firstー失敗を早くする」が大事です。失敗から何を学んだかが重要なので、マネージャーには、上手く次の学びにつなげていってほしいと思います。
楠本：言葉が全てシンプルでわかりやすいです。最後のチームマネジメントはどのように整理されているのですか。
木下：この3つの中で、我々としてはチームマネジメントに一番課題があると考えています。大体の場合、プレイヤーとして優秀な方がマネージャーになります。しかし、プレイヤーとして一流で成果を挙げてきたからと言って、チームマネジメントにも長けているとは限りません。戦略マネジメントにはレイヤーがいくつかあり、上のレイヤーの方が助けてくれます。しかし、チームマネジメントではそうはいきません。ここは個人差が激しいので、苦手な方をどう支援するかは、今も引き続き課題だと思っています。
チームマネジメントに重要な「心理的安全性」
楠本：チームマネジメントスキルについて、いくつかキーワードをいただけますでしょうか。
木下：まずは、「心理的安全性」です。〈Go Bold〉な行動を体現するためには、心理的安全性がないと、やった者が馬鹿を見ることになってしまいます。しっかりとリスクを取って大胆に挑戦しよう、失敗しても学びがあればそれでいい、といった具合にいかに背中を押せるかがマネージャーの腕の見せどころです。
楠本：この心理的安全性というのは、守りの考え方ではなく、〈Go Bold〉に攻めるためにセットで必要なものなのですね。
木下：はい、〈Go Bold〉な行動を引き出すための必須条件です。マネージャーは評価者なので、守りに入っている人ではなく、〈Go Bold〉に仕掛けている人を評価する必要があります。それは、評価の時期だけ言うのではなく、目標設定から常に言い続けることが大事です。
メルカリでは、リモートワークにおけるコミュニケーションが比較的上手くいっているのですが、「Trust & Openness」という価値観を大事にしていることが大きな要因です。信頼関係を重視し、ルールはミニマムにして作らず、お互いにプロとして尊重し合い、いろいろな情報が共有されています。また、個人が意見を言いやすい環境です。意見が言いやすい環境というのは、心理的安全性とセットです。マネージャーや上の方と、自分が違う意見を持っている時に、オープンに言いやすい環境であるためには心理的安全性が必要です。これがあると、フィードバックサイクルが回り、率直に議論し合い、腹落ちして意思決定ができます。
ルールを極力作らないようにしている反作用として、その分、マネージャーに頼っています。メルカリでは、「マネージャー判断」がすごく多いです。これは、マネージャーにプロとして判断してもらうということです。
楠本：若いマネージャーの場合、会社のサポートが必要だと思いますが、マネージャーが自立的に判断できるようにするための育成や教育はどういったことをされていますか。
木下：マネージャーの方が自立して考えることはとても重要で、“マネージャーのマネージャー”の方のコーチ力も大事です。マネージャーにはしっかりと任せているから、もし間違った判断をしてしまってもそれで罰せられることはない、という心理的安全性を持てることが重要です。
もうひとつはコーチングです。希望者にマネージャー向けコーチングを提供していて、多くの方に積極的に使っていただいています。特に新しくマネージャーになられた方には、そういった「壁打ち相手」がいることで気づきが深まります。
私の信じていることのひとつが、マネージャー自身の「いいコーチングを受けた」という経験なくして、コーチングスキルを高めることはできないということです。自分自身がコーチングを受けて行動変容できた経験があれば、どうやって自分のチームメンバーに行動変容を促すかは、自分の経験からわかるようになると思います。そのため、コーチングを受ける経験はマネージャーにも積んでほしいです。
仕事はアサインではなくクラフトする
楠本：心理的安全性以外に、チームマネジメントスキルとして重要視されているものはありますか。
木下：メンバーが複数人いるチームを管理して、チームのトータルのパフォーマンスを上げるために、いかにチームメンバーの個々の強みを活かすかは明確にマネジメント定義の中で定義しています。
メルカリは中途入社の方がほとんどなので、皆さん何かしらのプロとしてのスキルを持っています。しかし、その中でも、一人ひとりが持っている異なる特性をいかに見極めて引き出すかが大事です。また、本人がやりたいことも大切です。自分がやりたいことであれば熱中でき、人一倍頑張れます。強みを活かしている時や楽しい時は、よりパフォーマンスが出やすいです。
マネージャーが各メンバーに単に仕事をアサインするのではなく、一人ひとりのジョブをクラフト・カスタマイズする「ジョブクラフティング」という言葉があります。我々は比較的「ジョブ型」ですが、ジョブ型の最大の副作用として、「このジョブ以外はやりません」ということが起こり得ます。これでは、我々が大事にしている〈All for One〉にはなりません。一人ひとりのジョブをクラフトして、その人の強みややりたいことから新しい学びにつなげ、やりがいを感じてもらうようにデザインすることが、マネージャーの大きな仕事だと思います。そのためには対話が重要なので、本人と話した結果、違うものになっても全然問題ありません。本人が主体性を持って自分のジョブに挑戦することが大事です。
楠本：ジョブ型は最近のバズワードですが、ジョブ型へ移行するに当たってのマネージャー教育は、どこから始めるのが効果的な進め方になるとお考えですか。
木下：期待値設定です。パフォーマンスマネジメントの出発点として、期待値を正しく設定することが大事です。チームの中で期待されている役割を解像度高く理解できれば、何にフォーカスするべきかが明確になります。そして、3ヶ月や半年後に、その期待値にミートする仕事ぶりだったのか、期待値を上回る貢献だったのかが評価になります。日本の伝統的なメンバーシップ型よりも、「役割を言語化する」ことの解像度を上げることがジョブ型だと私は理解しています。
一人ひとりのジョブディスクリプションを設定するのは外資系では当たり前です。それを今までは当たり前でなかった組織でも応用することで、「何が求められているか」が明確になり、評価への納得度も高くなります。
メルカリでは、1〜2週間に1回、マネージャーとメンバーの間で1on1で話し合ってもらっています。特に変化の早いテックの業界では、途中で新たなプロジェクトが勃発したり、当初立てていたOKRの内容を見直さなければならなくなったりすることもあります。受け身ではなく、変化を機会とポジティブに捉えて活用できれば、自分たちの学びや成長になります。上が決めたらからやるのではなく、主体的に考えて動くことをマネージャーには求めています。
楠本：1on1のフィードバックの秘訣というものあるのでしょうか。もし、何かあればお伺いできますか。
木下：フィードバックを上手くできるということは、マネージャーに求められる大事なスキルです。そのため、チームマネジメントスキルの中にフィードバックスキルも位置づけています。「建設的なフィードバック」と我々は言っているのですが、厳しいフィードバックをいかに上手くできるかが重要です。
我々は「Goodもっと」というシンプルなフレームワークを使っています。3ヶ月に1回、ピアレビューを行っているのですが、その時に、お互いに「Good」と「もっと」を送り合います。「Good」はもちろんいいところですが、「もっと」は伸び代のことで、ここをもっと改善したら良くなるという部分を指摘し合います。普段からコミュニケーションすることを、「コンティニュアスフィードバック」と言いますが、評価やピアレビューのタイミングで、この指摘がサプライズ（初めて聞いた）とならないようにすることが大事です。
マネージャーの成長支援をする人事
楠本：最後に、人事・育成を担当されている方々に向けて、熱いメッセージをお願いします。
木下：今のコロナ禍でリモートワーク中心になり、マネージャーの重要性がますます高まっています。その中で、マネージャーの方がチームの成果を最大化するためにできることはたくさんあると思います。
我々は、「マネージャー育成」ではなく「マネージャーの成長支援」という言葉を使っています。すぐに誰もが完璧なマネージャーになることはあり得なく、マネジメントの役割はジャーニーだと思うので、やりながら学んでいくことになります。そのジャーニーに伴走し、我々がマネージャーの力になるということを、皆さんと一緒にやっていきたいと思います。本日はありがとうございました。
楠本：私自身も本当に勉強になりました。ぜひ、またお越しいただき、今度はオンボーディングや採用のお話をもっとお聞きしたいと思います。本日はありがとうございました。
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